谁来保证这一口好牛奶

谁来保证这一口好牛奶
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题图 | 视觉中国

疫情没能阻止投资者对乳制品公司的青睐。

8月27日下午,伊利股份发布2020年度半年报。宣布上半年营业总收入475.28亿元,较上年同期增长5.45%。单季度看,Q2季度营收增速回归双位数,反弹至22.4%。归属净利同比增速更是高达72.3%。年中报发布之后,伊利当天股价强势涨停,市值接近2500亿。

根据荷兰合作银行公布的“2020年全球乳业20强”榜单,伊利集团排名飙升至第5,成为迄今为止唯一一家跻身全球乳业5强的中国乳企。排在伊利前面的则是瑞士雀巢、法国拉克塔利斯、美国奶农和法国达能。

亮眼的年中报与里程碑的世界排名,在疫情影响还未完全消散的今天,任一公司看了之后都会心生羡慕。

但对潘刚以及他带领下的伊利来说,这一切得来不易。

疫情下的原奶保卫战

新冠疫情爆发之后,受到冲击的不仅有宏观经济,还有切实的食物销售。

据调查,一二月份,一、二线城市各大商超乳品销量普遍同比下降50%以上,乳制品诞生了近几年来最惨淡的销售季。消费端数字大幅下降的另一边,是上游牧场的牧民们面临的巨额损失。

乳制品的销量可以下降,但是产奶的奶牛不会停。很多奶农向媒体反映,原奶受下游需求影响极为明显,奶厂曾经历过大大小小数个行业波动,但疫情这一次能否扛得过去还是未知数。

奶农们面临的事情并非只发生在中国:

据美国最大乳品合作社“美国奶农”公司估计,在美国疫情影响之下的4月,奶农每天倾倒掉多达370万加仑,约合16000吨的牛奶。威斯康星、密歇根、宾夕法尼亚等乳制品大州的奶农陆续开始把牛奶倒入下水道、池塘、农田等——书本中“大萧条”的标志性事件正在今天的奶农身上重新上演。

当经济基本盘持续调整,多个行业正在逐渐走出疫情阴影中时。对于“脆弱”的奶业来说,点状的冲击很容易形成对整个经济的传染效应,此时需要的不仅仅是下游销售秩序的恢复,更是需要上游奶农信心的重建。

换句话说,如果最终上游奶农的日子不好过,影响的将是中国整个乳制品产业。

一方面,损失巨大的奶农事关上游供给稳定;而另一方面,作为国内最大的乳制品公司,需要在危机中生存与积蓄力量。对于中国第一大乳业公司伊利来说,这场硬仗一定要打赢。

基于这样的背景,从疫情发生开始至2020年7月,伊利集团董事长潘刚决定加强对整个产业链合作伙伴的支持工作,对上游牧场的融资支持提供了超过30亿元的融资,预计全年的融资额度为50亿元。在疫情中竭力帮助整个产业链降低风险,快速度过困境。

事实上,早在2009年,伊利就已经开始发展产业链金融,帮助合作伙伴降低经营风险,解决融资困局。2014年至今,伊利在全国范围内发放奶款近1300亿元。伊利帮助合作牧场的奶牛日单产水平整体提升突破8公斤。

潘刚一直强调:“厚度优于速度、行业繁荣胜于个体辉煌、社会价值大于商业财富”。从伊利年中报的反馈来看,对产业链合作伙伴的帮助获得了切实的效果。

潘刚面对疫情时的洞察与果断决策,是多年以来伊利顺利抵抗风险,披荆斩棘的关键。而在过去20年伊利高速发展的过程中,潘刚的精神也潜移默化地影响着中国的乳制品行业发展。

这不是伊利第一次带动产业度过难关,事实上伊利崛起的背后,正是中国乳制品产业发展的缩影。

从地方奶厂到全球5强

90年代末期,所有乳企都在经营当地市场。相比雀巢、达能等世界一线乳制品品牌,如同今天横亘在中国茶叶品牌面前的立顿一样,中国尚未诞生一家全国性的乳业公司,小型的乳业品牌散落各地。

2002年,刚刚担任伊利总裁的潘刚敏锐地意识到,随着中国经济的快速增长,乳制品消费必将迎来一个快速增长的“黄金期”。而以地方为单位的小型乳厂难以承担起全国性的乳制品消费需求,未来的乳业公司需要全国性地发展以覆盖更广泛受众。

于是一上任,潘刚当着全体员工的面,给自己出了个全球化的高目标:

“到2012年,伊利要进入世界乳业20强。”

员工被振奋的同时,心里也对着小目标犯嘀咕,真正愿意相信潘刚全球化目标的人少之又少。

短短7年之后,2009年伊利就提前进入全球20强,提前兑现了潘刚的承诺。

不管怎样,伊利成为最早决定大胆加快布局全国市场的中国乳业公司,通过在靠近市场的区域建设优质奶源基地、乳制品加工基地、奶产品物流供应基地等措施,展开了一系列的“织网计划”,实现生产、销售、市场一体化运作,形成“横跨东西,纵贯南北”的结构。

也正是从这个时候开始,我国城镇居民人均乳制品(鲜乳、乳粉、酸乳)消费量显著增加,消费乳制品的习惯也在这时养成。

据统计中国消费者平均乳制品消费量,由1992年的9.23千克增加至2007年的24.87千克,增长了179%,而同为蛋白质来源的肉类和蛋类消费量仅分别增长了20.04%和9.31%。一同作为对比的,是2000年以前,伊利液态奶的年收入只有6000万,在潘刚的带领下,2000年当年伊利就已经实现了5亿的收入。到了2005年米乐彩票_官网,伊利主营业务收入已经突破100亿元,成为首家突破百亿元的中国乳品企业。

用他的话说:

“在中国,要想成为领导性的乳业品牌,必须要有特别广阔的胸怀,也就是要让960万平方公里上的消费者都能喝得上、喝得起、买得到你的产品,只有这样,饮奶才能成为一种习惯和生活方式。”

市场虽大,却不敢丝毫怠慢。市场高速成长的同时,潘刚一直以国际标准来推动公司产业链与专业化。

刚上任时,潘刚就要求各个部门对标国际顶尖企业,选择业内排在全球前三的供应商、服务商进行合作,率先引入了波士顿、麦肯锡、罗兰贝格等全球顶尖一流战略咨询公司,帮助伊利进行组织体系变革,首开国内乳制品企业实行事业部制的先河。

在这之后发生了两个小插曲:

一个是2005年,北京奥运会招商前夕,潘刚清晰地看到奥运的潜力和价值,力排众议、克服重重困难牵手北京奥运会,成为中国唯一一家符合奥运标准、为奥运会提供乳制品的企业。

另一个是2010年,伊利成为了中国唯一一家为2010年上海世博会提供服务的乳制品企业。

两件国际活动,带来的不仅是冠名之下全球认知度的提升,对伊利来说,通过这两次活动,更是帮助自己看清了国际化背后的巨大机遇。

于是我们可以看到的是,最近十年之中,伊利开始加快自己的海外布局:2011年在新西兰投资建设了全球最大的一体化乳业基地伊利大洋洲生产基地;2014年联手瓦赫宁根大学打造了中国乳业规格最高的海外研发中心伊利欧洲研发中心。2018年伊利集团发布公告称收购泰国本土最大冰淇淋企业Chomthana,并于当天在泰国曼谷隆重举行了签约仪式。

从推动培养中国人乳制品的消费习米乐官方网站惯,到帮助产业上游奶农度过难关,潘刚始终将伊利放在产业链上下游、全国、甚至全球去思考问题。而当年放出的“20强”狠话,也在伊利的全球化布局中不知不觉中实现,2016年,伊利成为全球乳业8强,标志着中国进入乳业强国。

随着今天已经跻身世界乳制品5强,伊利早已蓄势待发。

技术创新推动乳企进步

在伊利立志成为全球20强的时候,曾有一道特殊的问题摆在潘刚的面前:

根据“中国预防医学科学院营养与食品卫生研究所”在1999年发布的《乳糖酶缺乏和乳糖不耐受》研究报告,乳糖酶缺乏发生率随不同国家、不同种族人群的变化而变化。其中亚洲75%-100%、非洲90%-100%、欧洲30%以上,而3-13岁中国儿童乳糖酶缺乏发生率为87%。而乳糖酶缺乏者中约有20%存在乳糖不耐受症状。

换言之,相比习惯饮奶的欧美人,中国的消费者更容易产生乳糖不耐受的症状。

而伊利在位列国际一线乳制品大厂的同时,伊利也正不断通过新的乳制品加工技术,去回应着新时代下不断变化着的消费者。

为了解决乳糖不耐受者饮奶后的腹胀、腹泻等症状,液态奶事业部的巴根纳和团队通过将乳糖完全水解,在不破坏牛奶原始风味的基础上,研发出舒化无乳糖牛奶,让困扰很多人的“乳糖不耐受”问题迎刃而解;而米乐app_客户端下载__官网为了给国人提供更优质的植物蛋白供应,液态奶事业部的孙超和团队成员研发出了一套全新的豆奶加工工艺和配方,推出0胆固醇、0反式脂肪酸、0添加的 “植选豆乳”新品。

在伊利的新品上市速度越来越快的背后,是在前几年的全球布局的基础之上,不断推进自己全球产业范围内的研发的成果。2019年,伊利集团在研发费用上的投入达4.95亿元,同比增长16%,远高于行业水平;而伊利的全球创新网络覆盖亚洲、欧洲、大洋洲和美洲。

无论是伊利的成长,正是与这些新技术探索下的产品创新、以及它背后的各个团队息息相关。依靠巴根纳、孙超这些青年人才的成长,带动整个公司的发展创新,才会不断推动伊利满足消费者日益增长变化的消费需求。

潘刚认为,虽然疫情当头,但“省什么钱都不能省员工的钱,今年我们要继续给员工涨薪。”虽然这次疫情让伊利面对着更大的经营压力,但不管是乳制品的上下游的产业链,还是公司内部的员工,此时都需要信心。

自从他从内蒙古农业大学毕业,加入伊利的前身——呼和浩特市回民奶食品厂之后,一待就是快30年。对于潘刚以及他所领导的伊利来说,多年来的发展并非一帆风顺。而在这过程中,作为公司领导者的踏实努力与冒险精神,正影响着公司全员的思维方式。

在后疫情时代,潘刚认为需要更敏捷地应对变化并开展学习,高瞻远瞩应对变化。疫情发生后,伊利团队在业务发展上采取了一系列应变举措,有效地提升了销量。与此同时,还开展了丰富的敏捷学习活动,提升了员工的专业能力。

在多年耕耘之下,伊利早已成为中国的国民乳制品品牌。但在以全球化发展为目标的同时,中国的乳制品消费习惯只有短短最近十年,刚刚崭露头角的伊利面临的将是来自海外乳企为更加激烈的竞争。

而在潘刚领导下的伊利的故事,将会是中国乳制品品牌崛起的典范;在跻身世界5强的今天,一个属于中国乳制品的时代正在悄然来临。

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